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第七十三章别人的A类客户不一定是

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    竹子在第四季度时拿到了三季度的数字,她整合前两季度的数字做成报告给裴如健。她到华东区时正是一季度刚开始,她跟踪供货四个月,而后直接负责永通照明。整年前三季度,第一季度的销售额是三十九万,第二季度也就是竹子在永通光源蹲点的这四个月,销售额涨到九十二万,除此外,虽然七八月是淡季,三季度仍然做了一百一十万。

    裴如健拿着竹子打印出的报告看了会,时不时笑一下时不时皱下眉,他突然问竹子:“你不是说过,飞利浦一年做一亿吗?为什么你的三个季度加起来,三百万不到。”

    竹子笑着说:“裴总你又在challenge我啊。。”

    她随即给裴如健列出,之所以没法像飞利浦和欧斯朗这两个跨国公司做得那样好,主要是三方面的问题:

    首先是产品系列。比如飞利浦和欧斯朗在永通光源最赚钱的两个产品系列,分别是车灯和舞台灯,飞利浦把这两个应用从普通照明灯具划分开来,归类为特种光源,有独立的manager管理,而c。b。照明没这方面的特殊照顾,在研发力度和推广力度上都远远不及。

    其次是品牌知名度。虽然c。b。集团也是跨国公司,但c。b集团focus(专注)在别的行业上而不是照明,c。b。照明是整个c。b。集团中业务量最小、利润最低的一块,专业程度远远不及飞利浦和欧斯朗,在整个照明产品系列的开发推广力度上,c。b。照明也远不及另两者。

    再次就是供货时间,这始终是c。b。照明所有销售的痛。在c。b。照明流传的一句话是:供货快的产品不赚钱,赚钱的产品供货气慢。客户大多不能忍受奇慢的供货和同样奇慢的售后服务,

    “所以,假设永通光源能给飞利浦做一亿,给欧斯朗做五千万,能给我们c。b。照明也做五千万吗?”竹子扪心自问。

    回答当然是否定的。虽然经过努力,她能让永通光源在一季度内做一百多万、甚至经过努力后一年做一千万,但也许永远没法做五千万,因为本身的产品有区别、公司品牌有差别、经销商的专注方向有差别。

    “我过去的想法很幼稚,现在成熟了。”竹子有点感慨地自言自语“别人的a类客户,不一定是我们的a类客户啊。”

    裴如健点点头,指表格又指竹子,说她的表现不错。
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